CHANGE MANAGEMENT
"Tragisch ist, dass 70 bis 80% aller initiiertenVeränderungsprozesse ihre Ziele verfehlen, resp. gänzlich scheitern. Mittlerweile muss ich anerkennen, dass die wahren harten Faktoren in Change Prozessen die weichen Faktoren sind. Menschen mit ihren Bedürfnissen, Sorgen und Ängsten"
Dr. Seshu Bhagavathula, Chief Technology Officer, Ashok Leyland Limited
Jedes Unternehmen ist ein sensibles System. Laufend eröffnen sich neue „Baustellen“. Strategien verändern sich. Ebenso Strukturen, Funktionen und Prozesse. Aber auch Verantwortlichkeiten und somit Menschen mit Ihren individuellen Auffassungen darüber, wie Dinge angepackt werden sollen.
"Wer ein Orchester leiten will, muss andere spielen lassen"
Bei Unternehmens-Zusammenschlüssen zeigen sich oft grosse Wertunterschiede. Differenzierende Ansichten und Überzeugungen sorgen für Unruhe. Effektivität und Effizienz leiden. Und schon ist der „Wurm“ drin!
Potentielle Differenzen und Konflikte müssen rechtzeitig aufgegriffen und bearbeitet werden. Unnötige und teure Reibungsverluste durch Wertedifferenzen, Zielkonflikte, sowie unterschiedliche Strategieauffassungen und strukturelle Anpassungen müssen frühzeitig angesprochen und bearbeitet werden.
Dabei durchlaufen Teams und Einzelpersonen immer einen Anpassungssprozess – individuell und in unterschied-lichen Geschwindigkeiten.
Wie sich leider immer wieder bestätigt, sind die wahren harten Faktoren die Weichen! Und diesen wird oft zu wenig Beachtung geschenkt.
Zu den weichen Faktoren zählen unter anderem: Motivation, Know How, Herkunft, Überzeugungen, Werte, Normen, Regeln, Ängste und Hoffnungen.
"Veränderungen werden im Bauch gemeistert, nicht im Kopf"
8 Gründe, warum Veränderungsprozesse scheitern
Auch bei Veränderungen die gewollt herbeigeführt werden, stehen oft tief verwurzelte Einstellungen, Gewohnheiten und Verhaltensweisen im Weg.
John Philip Kotter ist der Frage nachgegangen, warum so viele Veränderungsprozesse scheitern. Sie werden als die 8 Kardinalfehler bei Transformation bezeichnet.
- Das Gespür für die Dringlichkeit von Veränderung fehlt
- Es ist keine Koalition unter echten Erneuerern vorhanden
- Es wird versäumt, eine starke Vision zu schaffen
- Vision und Ziele werden schlecht kommuniziert
- Bestehende Hürden werden nicht abgebaut
- Es mangelt an kurzfristigen Erfolgen
- Oft wird zu früh gefeiert
- Neues wird nicht in der Unternehmens-DNA verankert
PROF. JOHN P. KOTTER lehrt Unternehmensführung an der Harvard Business School in Boston, Massachusetts
Geschickt konzipierte Teamentwicklungen leisten Erstaunliches im Hinblick auf die gewünschte Neuausrichtung.
Das können Teamentwicklungen erreichen:
- Unsicherheiten und Ängste frühzeitig auffangen und abbauen
- Das Alte wertschätzend loslassen und das Neue motivierend annehmen
- Akzeptanz für Ziele und Strategien schaffen
- Neue Werte, Umgangsformen und Spielregeln etablieren
- Die Kommunikation untereinander reibungslos gestalten
- Teammitglieder schneller in die Leistungszone bringen
Wie die Erfahrung zeigt, ist eine wertschätzende und zielgerichtete Kick-On Veranstaltung, gefolgt von massge-schneiderten Entwicklungsmassnahmen Schlüssel zu schneller und wirksamer Transformation. Dabei erweist es sich immer wieder als wertvoll, die Teammitglieder in eine inspirierende, unbekannte Umgebung zu verführen und sie auf erlebnisreiche Weise mit dem Neuen in Kontakt zu bringen. Eine Spezialität von uns und dem P.OE.T. Netzwerk.
"Wer zu neuen Kontinenten aufbrechen will, muss bekannte Ufer verlassen"
Teamentwicklung mit Impact
Wirksam und unvergesslich
Teamentwicklung auf 3000mM
"Das neu zusammengestellte Team bei einer Firmengründung musste auf die bevorstehenden Ziele eingeschworen werden. Glücklicherweise haben wir uns frühzeitig dazu entschlossen, uns 2 Tage zurückzuziehen und uns zusammen zu schweissen. Die gemeinsam gestaltete Eisskulptur in Form unseres Firmennamens war ein grossartiger Höhepunkt dieser Teamentwicklung. Ein voller Erfolg.“
Christian Fehrlin, CEO, Deep Impact AG
Kulturen zusammenbringen, Kommunikation fördern, Paradigmen wechseln
"Es hat mich beeindruckt, wie André Habegger im Vorfeld unsere Ideen aufgenommen und in ein Programm umgesetzt hat. Besonders hat sich sein Programm durch den Transfer der Übungsinhalte in die berufliche Realität ausgezeichnet."
Dietrich Schreiner, ITI/G Bereichsentwicklung, DaimerChrysler AG, Stuttgart
Beispiel einer Teamentwicklung mit ambitionierten Zielen
Filmdokument war nicht als Werbefilm, sondern als Erinnerung an die Teilnehmenden gedacht.
Dauer 19'25"
Director Dr. Seshu Bhagavathula, ITC/D
DaimlerChrysler AG, Stuttgart